近日举行的2026年《财富》世界500强论坛释放出一个清晰信号：置身新的经济发展阶段，但增长逻辑正从“规模扩张”转向“质量与能力”。在世界500强的坐标系里，广州工控集团连续四年上榜、2026年列第389位，较去年提升17位。其样本意义不在排名，而在于回答一个问题：当AI重构产业、供应链重新洗牌，地方制造国企如何把“先进制造+现代服务”有机融合，转化为服务产业、赋能生态的核心能力。
融合逻辑：外部环境与生态共建的现实需求
传统制造企业有个惯性：重产能、重单机、重交付。然而，单品制造越成熟，价格透明度和同质化越强，利润空间在激烈的价格竞争中被蚕食。而运维、数据、标准等高价值环节，往往没有掌握在自己手中。
国家、省市的政策层面已点明方向：工信部等七部门印发的《深入推动服务型制造创新发展实施方案（2025—2028年）》明确，要把服务嵌入产品全生命周期，到2028年打造50个领军品牌、100个创新发展高地；广东今年的新春第一会聚焦“制造业与服务业协同发展”，广州提出“工商并举、两业融合”、推动制造业服务化延伸、服务业更好赋能制造业。
对此，广州工控集团的判断很果决：不触达服务的制造，会被锁在价值链底端；“两业融合”不是锦上添花，而是转型发展必答题。
作为连续四年入选世界500强的大型国有工业企业集团，广州工控集团的有着清晰的转型逻辑，不关起门来做大自己，而是打开门建强生态，帮产业链上的伙伴一起降本、一起提质、一起找到新空间。这其中，“两业融合”是重要的融通手段：对内，它打通制造与服务的壁垒，让集团内部的资源、场景、数据流动起来，为成员企业提供更低成本的采购、更高效的物流、更智能的技术支撑；对外，它把这套能力开放出去，让大湾区的中小企业也能共享集采、共享物流、共享技术验证，真正把“链主”做成“供应链合伙人”。
实践模式：“根—脉—翼”立体架构相生相融
推进“两业融合”，广州工控集团的实践模式可归纳为“根-脉-翼”三位一体的融合架构：以先进制造为“根”，以现代工业服务为“脉”，以产业投资为“翼”，三大主业协同发力，催化开放包容的制造业与服务业相融生态。
这套模式与其“十五五”期间的战略规划紧密嵌套：“两业融合”与“国际运营”并列，被该集团列为接下来五年的两大目标之一。
具体来讲，先进制造是立足主业之“根”。没有扎实的制造底座，服务便是无源之水。当前，广州工控集团大力推进产业转型，拥有超90家国家高新技术企业、超230个研发平台资质和16家省级先进级智能工厂，战新产业占比提升至45%。这些硬核科技产品筑牢制造业主业发展根基，同样为“两业融合”提供产业场景、技术积累和客户资源。
现代工业服务是畅通生态之“脉”。广州工控集团的现代工业服务板块，形成了“工业供应链＋产业园区＋工业技术＋应急服务”叶脉交织的格局。供应链上，威拓集团聚合百余家中小企业订单，协同制定上下游价格和海内外资源，将供应链从“后道送货”前移至“前道定方案”，让“单枪匹马”变成“舰队出海”。园区里，招商从“给租金”转向“给订单、给数据、给验证”，营造“上下楼就是上下游”的共生生态。技术上，以“工业智能+运维服务+能源管理”三维驱动构建贯穿生产制造全周期的综合性技术服务体系。应急侧，以广州市应急产业园为载体，将城市安全转化为可服务的产业模块。四者合力，发挥“脉”的协同优势，以服务粘合起“工控系”产业生态圈。
服务更内化为生产端的精细功夫。广日电梯从卖梯延伸到维保全生命周期，山河智能对工程装备提供远程监控与预警，鼎汉技术为轨交输出智慧货运、客运、安全运维整体方案……从方案设计、品牌营销、物料配套到售后运维，服务像毛细血管一样渗透进产品的每一个环节，也带来更高的客户粘性。系统能力、全周期服务乃至数据和算法，已成为广州工控集团富有价值的“隐形资产”。
产业投资为助推循环之“翼”。通过战略型、价值型、科创型投资精准布局，辅以多元化产业金融，广州工控集团以耐心资本涵养硬科技，用活水浇灌AI、工业软件等新型服务业生长，实现高附加值技术与品牌价值的抬升。 根深、脉畅、翼展，三者咬合运转，“两业相融”的生态系统成型，演进出一套可对外开放的产业基础设施。
核心经验：“链主”价值是成为“生态组织者”
广州工控的“两业融合”实践，带来多重启示。
其一，“链主”不是通吃，而是要做“生态组织者”。传统的“链主”，是产业链上规模最大、话语权最强的那个企业，其优势来自对资源和渠道的控制。但广州工控集团立足一种新定位：“链主”的价值不在于控制，而在于组织；不在于自己有多大，而在于能让生态里的伙伴变得更好。该集团向外部项目开放十大真实场景，威拓集团向数百家中小企业开放供应链，工控国际统筹海外品牌建设……国企的信用、场景和长期资本向生态伙伴开放，一套“两业融合”的新型组织方式逐渐成型。
其二，服务不是增设贸易公司，而是重构利润结构。威拓集团、园区集团、研究院、资本平台等分别解决“买料贵、落地难、验证慢、早期资金少”等制造业发展痛点，让成员企业和“生态圈”伙伴共享“设备+运维+数据+方案”的多维生产要素，服务属性助推产业生态裂变出高端价值。
其三，“场景主权”是AI落地的重要变量。在具身智能赛道上，广州工控集团以“服务”视角敏锐捕捉到场景和数据等“软性资产”的价值。从楼宇、轨交、港口、矿山、汽车零部件产线场景出发，产生海量的真实数据，为人工智能模型的迭代提供“燃料”，打通“训练—中试—验证—迭代”的关键循环。
结语
当一家制造国企决定“开门做生态”，会发生什么？
2026年《财富》世界500强峰会讨论“增长的方程式”，对地方国企而言的借鉴意义在于：重资产国企也能以服务为轴，把一家“世界500强”的地方国企从营收规模做成产业生态的组织能力。
剖析广州工控集团的“两业融合”实践，我们看到的是一家国企的改革创新发展路径：把场景、供应链、耐心资本等用服务的方式重新组织起来，让产业生态共建共享，或许正是新周期下中国新型工业化的另一种解法。
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