陈永坚:让“四方的木头”实现滚动

人物 贺斌
从港岛第一盏煤气灯 到遍布中华满天星 以创新和执行为舵 才能驶向下一个百年

陈永坚。摄影/张沫


影响中国2017年度CEO陈永坚


香港中华煤气行政总裁、港华燃气董事会主席。1992年,他加入香港中华煤气有限公司,先后任市务科总经理、市务及客服服务科总经理。2007年3月,他被委任为港华燃气有限公司主席兼执行董事。


获奖理由


他是香港回归后这间百年公用事业机构的首位华人总裁。他大胆改革,勇于创新,带领这家公司,从偏安香港一隅,到占据内地燃气市场的大量份额;从单一燃气业务,向水务、能源、环保、电讯多元化发展。在作为公用事业的燃气领域,他始终保持一颗匠心,强调“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”的社会责任,努力将安全、服务和创新做到极致。



巨大的LED屏上,淡淡的水墨渐渐晕开,“西江月·港华安全行”8个苍劲有力的大字逐一显出,伴随着极具中国风的音乐,几位身穿港华燃气工作服的员工开始演唱。 


第一次听到自己的“原创”歌曲,香港中华煤气行政总裁、港华燃气董事会主席陈永坚诧异了几秒,乐了,举起手机对着台上频频拍照。


“这是我在2014年填的一首词,将公司的‘三宜三求’理念嵌在里面,后来又加了一个‘三礼’,没想到他们居然谱成了曲。”陈永坚意外之余,深感欣慰。


那天是港华集团安委会华北区域安全巡查暨安全十周年总结会,没有长篇大论的总结,也没有正襟危坐的说教,氛围更像是企业的年会,各区将员工的优秀事迹做成视频短片,用朗诵的形式表现出来,独具一格,又温馨感人。


此前的两天时间里,他带着港华集团安全委员会成员,马不停蹄地前往济南、泰安和青岛,进行华北区域的安全巡查,查设施、访用户,雷厉风行的作风,让一行人直呼“吃不消”。


把“四方的木头”变成“圆球”


1992年,无论对于有着百年历史的香港中华煤气有限公司,还是对于陈永坚来说,都是不寻常的一年。


香港中华煤气有限公司成立于1862年,最早是为香港的路灯提供煤气,随着电力的引进,才逐渐转为居民供气。上世纪60年代,香港大规模开展城市建设,一栋栋楼宇拔地而起,作为香港唯一一家提供管道煤气的公司,中华煤气在很长一段时间都不用为市场发愁,每年公司利润都保持着20%的增长速度。


然而,这种供不应求的情况到90年代初期开始有了变化,市场出现饱和,即使每年10%的增长也实属不易。而更大的危机来自于其他能源行业的蚕食,比如电力——电饭锅、微波炉、电热水器等都在抢占原属于燃气市场的份额,仅厨房电器就抢占了香港8%的用气量。


内忧外患之下,中华煤气必须改革创新,拓展市场。1992年,中华煤气开始实行“优质服务计划SQS”,目的是要发展一套鼓励革新的思想文化,强调创意引发和策略性变革。公司高层决定安排一位职位较高的总经理,专门负责市场发展。1992年,在美国一家企业担任亚太区主管的陈永坚来到中华煤气,担任市务科总经理,也成为第一个进入公司高层的华人。


通过一系列创新,陈永坚终于在各方虎视眈眈的能源领域,守住了煤气的市场,也被公司委以更高重任。1995年,陈永坚出任市务及客户服务科总经理,1997年1月被委任为公司董事,同年5月,出任常务董事一职,成为公司首位华人常务董事。香港回归后,中华煤气交由香港人自己管理,陈永坚也成为第一位华人行政总裁。


为了鼓励员工的创造力,2003年,中华煤气设立“常务董事大奖”,针对公司业务上的需要或焦点提出问题,向员工征集对策,进一步激发员工的“主人翁”意识,促使他们主动关心公司业务发展。


据中华煤气企业事务总监杨松坤介绍,常务董事大奖设立至今,共收到1000多条建议,由董事会对其可行性进行评议,得奖建议都已在公司日常运营和业务运作中进行实际运用。


除了由上至下征集对策外,鼓励员工在实际工作中发现问题并想出解决之道,也是陈永坚上任后十分重视的内容。为此,公司实行“雇员建议计划”,让前线员工把在工作上遇到的问题,转换为有用的建议回归到公司相关部门,部门管理层决定是否采纳执行。


这一机制的建立,使得公司能够持续接收到来自前线员工的意见,既让各层级管理者及时了解问题所在并跟进改善,不断提升服务品质,也在员工中激发出勇于表达持续改善的诉求,形成持续推进创新改革的企业文化。


其中,最广为人知的发明就是立管检查机器人和立管检查飞行器。众所周知,香港人口密集,高层建筑较多,除了横向的煤气管外,在楼栋之外也有很多立管。此前,立管检查多是靠“蜘蛛人”人工检测,不但成本高,也具有极大困难和危险性。


针对这一问题,2014年,中华煤气客户维修服务部的SQS小组开始研发立管检查机器人,用来检查大厦外墙立管。通过机器人装有闭路电视的“眼睛”,以及煤气漏气的警报器,来检查立管是否存在上锈和漏气的隐患。不但减少了技术人员高空作业的风险,每年也节省了几百万元的检查费用。此后,该小组又成功研发出操作更简便的立管检查飞行器,大大提高了检查效率和成本。


用陈永坚的话说,原来的中华煤气公司是一块“四方的木头”,推一下,就动一动,“我就把这个四方的木头变成一个球状的体系,你给它一个推动力,它会自己再产生一点动力,继续往前滚。这种创意再加上原来的服从性,那么这个企业就会很强。”


开疆拓土


尽管创新为中华煤气守住了市场,但香港毕竟业务范围有限,1994年整个香港用户大约100万户,按照平均每年2.5万户左右的速度缓慢增长,市场已接近饱和。因此,内地市场才是中华煤气未来的发展方向。


那时候,内地居民用气主要还是瓶装液化气,管道煤气只在北方少数几个省份试行,考虑政治、成本、文化、习俗等因素,中华煤气将内地试水的第一站选在了毗邻的广东省。1994年,中华煤气在珠三角地区开展管道煤气业务,经过数年的发展,基本站稳了脚跟。至于向内地其他地区延伸,对于中华煤气而言,还需要一个机会。


这个机会很快就到来了!上世纪九十年代末,新疆塔里木盆地发现巨大油气田,2000年2月,国务院批准启动“西气东输”工程。“西气东输”工程的建设,使得大量的天然气源源不断进入内地,原来压力较低的人工煤气管道无法继续使用。


管网的建设需要巨大的投入,而此前各地的煤气公司多是国企,很多亏损严重,靠着补贴维持生存,难以担负巨额的建设费用,必须寻求合作。于是,“西气东输”工程沿线各省市纷纷开始寻求合作伙伴,央企、民企、外资纷纷进入,期待在这一巨大的国家战略中抢占先机。


此时,中华煤气也在寻求向珠三角之外拓展,当时,苏州工业园正在寻求天然气供应合作方。最终,中华煤气凭借着专业的实力、雄厚的资金和先进的管理,以及在珠三角地区积攒下来的好口碑,在竞争中脱颖而出,以55%的占股,拿下苏州工业园的天然气特许经营权。


以苏州为突破口,中华煤气迅速在华东拓展,江苏省的南京、常州、宜兴、徐州、吴江、张家港等20多个城市先后与中华煤气开展合作,中华煤气逐渐进入内地市场。


2002年,为了便于内地投资项目的管理,中华煤气在深圳成立港华投资有限公司,陈永坚担任董事长。


经过15年的发展,港华在中国的南京、武汉、西安、济南、成都、长春及深圳等地发展超过131个城市燃气企业,业务遍布华东、华中、华北、东北、西北、西南、华南共23个省、直辖市及自治区。


由于与内地合作都是以合资方式,按股份比例注资,甚至有的公司亏损严重,还需要中华煤气进行增资。而燃气行业是重资产,初期投入大,回报慢,面临的资金压力可想而知,资产负债率一度高达70%~80%。


针对这些问题,陈永坚努力开源节流,一方面在保障品质的前提下,通过集团统一采购材料的方式,节约成本,加上工程建设费用也能收回一些成本,缓解资金压力。另一方面大胆借贷。这样的胆量源于他对天然气市场的信心,“天然气是政府鼓励的清洁能源,银行也愿意提供贷款。未来会越来越好,我们根本不用担心现金流问题。”陈永坚说。 


据杨松坤介绍,在港华的内地公司中,除了西安、武汉、南京、济南、长春、成都、杭州,以及深圳等大中城市外资不能控股外,其他城市几乎都是占股49%以上。“无论是否绝对控股,陈总都将董事长的位置让给内地合作方,员工也保持本地化。”


即便如此,在最初的几年,地方国企和港资企业在经营和管理上依然需要不断磨合,但陈永坚认为,除了安全不能妥协,其余事务都应双方协商进行。


然而,在当时国企人员冗杂,效率较低,在服务理念上一时还很难转变。“当你成为一个面对市场的企业,必须要有合理的利润回报,在此情况下,效率就要改善。”陈永坚向《中国新闻周刊》介绍,在不裁员的前提下,首先要做的就是提高服务水平,在此基础上,按照退休3个员工,进1个年轻员工的比例增加新鲜血液。“大概过了10年,现在的员工基本上适应了我们这套机制和标准。”


“港华的加入,也带来了他们的管理体制和公司文化,起初一些老员工感觉不适应,顾虑很多。”王守春向《中国新闻周刊》回忆,刚合资时,原有的600多员工全部留任,通过不断的交流培训和连续3年的轮岗,员工素质得到极大提升。


但是,由于严格的管理机制和激烈的竞争环境,一些老员工和技能较差的员工依然无法适应,对于这些员工,潍坊港华采取了离岗安置政策,可以申请离开岗位,公司依然发放一部分薪水。通过这种方式,也实现了人员的分流,截至目前,潍坊港华的员工降到465人,效率大大提高。


“最初的5年是比较辛苦的,因为品牌还没有建立,都是我们去找别人。到2005年、2006年的时候,终于是别人来找我们了。”陈永坚脸上露出笑容,“一些地方政府希望改气,地方国企希望改革,引进新的资金、技术、管理等,而我们是一个很好的合作伙伴,所以后面就顺利很多。”


在业务向内地拓展的同时,陈永坚也开始考虑多元化战略,除向天然气上、中、下游项目延伸外,还将业务范围拓展到水务、能源高效应用、新兴环保能源开发和利用、电讯等。在陈永坚的带领下,中华煤气从一家在香港经营煤气的单一业务本地公司,逐渐发展成为一家大规模的全国性以环保能源产业和公用事业为主导的跨行业集团。


做“商社共生”的百年老店


陈永坚认为,燃气公司是负担燃气供应安全的企业,只有燃气的专业人员懂得什么是危险,怎么防御这些灾害。“既然我们懂得什么是安全,什么是危险,就应该由我们去跟踪宣传,去做安全检查。后来,我就提出要‘零事故’而不是‘零责任事故’。”


在这一要求下,港华将上门服务作为必要环节,十八个月左右必须上门一次,检查燃气灶胶管和用气情况,宣传燃气安全。


“陈总每年都会亲自到各区域进行安全巡查,这本身就是一种身体力行的示范。”刘启鸿对《中国新闻周刊》表示。以这次山东之行来说,两天三个地方,他都是早上八点出发,一直忙到晚上八九点,不光是检查管道等基础设施,还到客户家中询问服务情况。


在陈永坚心中,对安全的追求有时甚至超过了利润。2007年,长春燃气成为其项目企业之一,当时长春很多管网都是80年代建的,用的是灰口铸铁管,比较脆,一旦春天气候变暖,经过一冬的冻土开始融水,造成地下的泥土松动,容易引起管网断裂,从而发生燃气泄漏事故。


更令人担心的是,在东北的楼层里,都有一个大约1米×1.5米的暖气沟,一旦燃气泄漏进入这个密闭的空间,极易发生爆炸。


“这和香港的环境完全不同,刚接手的时候,我们确实感到恐惧,花了很大的资金、人力去改造管道,那段时间,可以说是我们最艰难的时候,非常担心。”陈永坚说。


据介绍,管网改造是将老旧、质量不好的灰口铸铁管全部更换成具有良好机械性能及耐腐蚀性能的3PE防腐钢管和PE管。在长春,最高峰的时候一年改造300多公里,整整花了10年的时间,终于全部改造完毕。


“灰口铸铁管的改造,是港华对内地燃气行业的巨大贡献!将香港的标准引入内地,现在成为了内地燃气公司通用的标准。”王守春向《中国新闻周刊》介绍,潍坊也经历了将近10年的管网改造,整个过程耗资人民币约2.5亿元,资金全部来自于股东的分红。“安全是合资双方共同的意愿和诉求,因此,所有股东都放弃分红,毫无怨言。”


2017年11月7日,香港举行首届“商社共生”杰出大奖颁奖礼,香港中华煤气有限公司成为首批获奖的四家企业之一。香港特区行政长官林郑月娥在颁奖仪式上表示,当局鼓励商界缔造企业和社会双赢,政府将做好“促成者”角色,希望令“商社共生”概念在香港开花结果,使香港成为一个宜居城市。


在陈永坚看来,商社共生就是一家企业在从事某项业务的同时,不但可以盈利,还能对社会有所贡献。“比如用清洁能源天然气替代煤,减少污染,或收集垃圾中的沼气用来发电等,都是‘商社共生’的体现”。


今年是香港回归祖国的整整20年,这20年也是中国内地城市燃气高速发展的20年。陈永坚表示,香港中华煤气是一家百年老店,过去几十年来积累了不少国际上先进的技术、营运和管理经验。20年前,在祖国的天然气发展还处于起步阶段时,他带领团队参与了各地城市燃气的建设,在提升行业标准、保障安全、改善服务、保护环境等领域贡献了自己的经验和力量,也引领了整个行业的进步,这都是整个团队值得自豪的。


“默剧大师查理·卓别林拍了无数的电影。当他被问及他认为最出色、最喜欢的电影是哪一部时,他说是下一部。套用他的话,我觉得最有成就的将是未来的20年。”陈永坚说。

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